Наталля Няпеўная пра кадравую стратэгію: якім будзе БДУ праз некалькі гадоў?

Сфарміраваць унікальны калектыў БДУ, дзе кожны зможа раскрыць і рэалізаваць свае здольнасці і ініцыятывы, – у гэтым заключаецца асноўная канцэпцыя стратэгічнай кадравай мэты на 2019–2021 гады, якая была прадстаўлена на Савеце ВНУ. Пра тое, што плануецца змяніць ва ўмовах працы, даведаліся ў начальніка ўпраўлення па рабоце з персаналам Наталлі НЯПЕЎНАЙ.

Акцэнт змесціцца на працэс кіравання персаналам
Як адзначыў на Савеце ВНУ першы прарэктар Алег Івашкевіч, распрацаваная стратэгія заклікана задаволіць жаданні ўсіх зацікаў­леных бакоў. Супрацоўнікам хочацца прос­тай і эфектыўнай сістэмы матэрыяльных стымулаў, мець магчымасць прафесійна развівацца і расці па кар’еры. У сваю чаргу кіраўнікі чакаюць убачыць павелічэнне долі высока­кваліфікаваных навуковых і педага­гічных кадраў, рэалізацыю патэнцыялу работнікаў для прыцягнення пазабюджэтных сродкаў, змяшчэнне акцэнтаў дзейнасці на міждысцыплінарнасць. Адзначана, што кад­равая стратэгія сугучная тым мэ­там, якія ўказаны ў стратэгіі развіцця ўні­версітэта.
– Асаблівасць кадравай стратэгіі заключаецца ў тым, што мы змяшчаем акцэнт з кадравага ўліку на працэсы кіравання персаналам, – тлумачыць Наталля Няпеўная. – У гэтай частцы вылучаны 4 асноўныя кі­рункі, у якіх закладзены механізмы рэа­лізацыі мэт. Гэта планаванне персаналу і адаптацыя, навучанне і развіццё, матывацыя і ацэнка, інфарматызацыя сістэмы кіравання персаналам – у рамках гэтых кі­рункаў будуць выбудоўвацца ўсе працэсы працы з супрацоўнікамі.

Што такое ўнікальны калектыў?
– Безумоўна, самая значная мэта – гэта фарміраванне ўнікальнага калектыву, які скіруе ўніверсітэт на інавацыйны шлях развіцця, – кажа Наталля Томашаўна. – Лічу, што такі калектыў у нас ужо ёсць. Гэта адзін з самых высокаадукаваных і інтэлектуаль­ных калектываў у краіне. У БДУ даволі вялікая доля супрацоўнікаў са ступенню: на сёння 52,4 % выкладчыкаў маюць навуковую ступень і званне.

Па словах начальніка ўпраўлення па ­працы з персаналам, яшчэ ўнікальнасць ­бачыцца ў тым, што ў нас сабраны адны з найбольш высокапрафесійных спецыялістаў у розных галінах ведаў. Акрамя гэтага нашы супрацоўнікі паралельна са сваімі першаснымі абавязкамі выконваюць шэраг ­дадатковых задач: займаюцца навукай, выхаваўчым працэсам, удзельнічаюць у грамадскай дзейнасці.

Кірунак № 1. Планаванне персаналу і адаптацыя

Для рэалізацыі гэтага кірунку ўжо зроб­лены шэраг крокаў: пераразмеркаваны ­аба­вязкі паміж рэктарам і прарэктарскім корпусам, размяшчаюцца вакансіі на ўнутраных і знешніх інфармацыйных рэ­сурсах, існуе адкрыты конкурс ПВС, ёсць сістэма падаўжэння кантрактаў ПВС на ­падставе крытэрыяў ацэнкі эфектыўнасці працы, стартавала «школа адаптацыі» ў рамках Карпаратыўнага ўніверсітэта.
Адной з мэт з’яўляецца ўкараненне сістэмы кадравага планавання, якая даз­воліць аптымальна размеркаваць персанал ­з улікам арганізацыі адукацыйнага працэсу і спецыфікі працы структуры.
– Планаванне прадугледжваецца менавіта ва ўдзеле кіраўнічых асобаў у распрацоўцы планаў ратацыі кадраў, у падаўжэнні ­ці спыненні працоўных адносін, прызначэнні на вышэйшыя пасады. Пакуль гэта адбыва­ец­ца не планава, а кропкава. Аднак, калі кі­раў­нік будзе бачыць найбліжэйшую перспектыву працы свайго калектыву, гэта спросціць задачу ўсім, – кажа Наталля Томашаўна.
Калі гаварыць пра адкрыты конкурс для ПВС, то ў БДУ ён ужо ёсць. Заканадаўства прадугледжвае размяшчэнне аб’яў на конкурс для выкладчы­каў на інфармацыйных рэсурсах.

 

Зараз любы грамадзянін, які адпавядае кваліфікацыйным патрабаванням, можа прэтэндаваць на пасаду ва ўніверсі­тэце. Гэта інфармацыя стала ­больш даступнай і празрыстай, чым раней.
Таксама стаіць мэта распрацаваць прылады для эфектыўнай адаптацыі персаналу. У БДУ ўжо працуе Карпаратыўны ўні­версітэт, накіраваны на ўнут­ранае навучанне работнікаў. На яго базе функцыянуе некалькі школ, адна з іх – «школа адаптацыі». Дзякуючы ёй у маладых супрацоўнікаў ёсць магчымасць у кароткія тэрміны азнаёміцца з гісторыяй універсі­тэта, яго структурай і службамі.
– На прыкладзе працы школы мы суты­кнуліся з тым, што адаптацыя патрэбна не толькі маладым спецыялістам, а практычна любому супрацоўніку, які расце па кар’еры, рухаецца вертыкальна або гарызантальна. Асабліва кіраўнікам. Магчыма, новаму пры­значэнцу трэба нават больш часу адаптоў­вацца на працоўным месцы, чым маладому спецыялісту. У сувязі з гэтым зараз нам неабходна распрацаваць праграму адаптацыі для розных катэгорый работнікаў, – каментуе Наталля Няпеўная.

Кірунак № 2. Навучанне і развіццё
Ужо былі выкананы наступныя крокі: укара­нілі сістэму заахвочвання за абарону ды­сертацыі ў тэрмін, распрацавана сістэма грантаў рэктара, усталявана квота для першачарговага засялення ў інтэрнат, актыўна працуе Савет маладых навукоўцаў, створаны міжуніверсітэцкі партал крэатыўнай адукацыі, Карпаратыўны ўніверсітэт, Цэнтр навуковых кампетэнцый і камунікацый.
Тут пастаўлена мэта павялічыць коль­касць высокакваліфікаваных спецыялістаў. Як гэта зрабіць? І на гэта можна паўплываць, тлумачыць начальнік упраўлення па працы ­з персаналам:
– Па-першае, трэба ўмацаваць прэстыж прафесіі педагога. Па-другое, пашырыць ­сацыяльны пакет, каб супрацоўнікі разумелі, дзеля чаго яны павінны працаваць ва ўні­версітэце. Па-трэцяе, вядома, падняць заработную плату. Мы ставім задачу павялі­чыць на 3 % долю работнікаў з навуковымі званнямі і ступенямі, таму зноў жа трэба ­планаваць абароны дысертацый.
Кірунак № 3. Матывацыя і ацэнка
Укаранілі рэйтынгавую сістэму і сістэму прэміравання кіраўнікоў, распрацаваны механізм размеркавання пазабюджэтных ­сродкаў, ёсць фірмовы стыль, адчынена ­крама фірмовай сімволікі. Зараз пастаўлены мэты на ўстойлівы рост зарплаты, пашы­рэнне сац­пакета, умацаванне карпаратыўнай культуры і ўнутраных камунікацый.
– Кірункі паміж сабой перасякаюцца, – робіць акцэнт Наталля Няпеўная. – Можна колькі заўгодна планаваць, але калі ў чала­века не будзе матывацыі і жадання праца­ваць, то ўсё гэта бессэнсоўна. Неабходна стварыць умовы для развіцця кар’еры, для таго, каб супрацоўнік захацеў пайсці вучыцца ў аспірантуру ці дактарантуру, напрыклад.
Адной з прылад матывацыі выступае ­сацыяльны пакет. Як лічыць начальнік упраўлення па працы з персаналам, у БДУ досыць добры сацыяльны пакет:
– Апроч тых гарантый, якія ўсталяваны дзяржавай, у нас ёсць шмат момантаў, прадугледжаных калектыўнай дамовай. Але сацыяльны пакет яшчэ можна пашырыць. Нам бы хацелася дадаць магчымасць добраахвотнага медыцынскага страхавання. Каб наш паважаны супрацоўнік не сядзеў у чарзе, а на падставе медыцынскай ­страхоўкі мог абраць, да ­якога спецыяліста пайсці і ў які медыцынскі цэнтр. Так, ­на гэта трэба немаленькае фінансаванне, але кіраў­ніц­тва ўніверсітэта гатовае гэта пытанне разгледзець.
Універсітэт можа гана­рыцца моцнай карпаратыўнай культурай, якой вось ­ужо амаль 100 гадоў. Як адзначае Наталля Няпеўная, шмат у чым на гэта ўплывае тое, што тут працуе інтэлігенцыя, якая толькі сваёй прысутнасцю стварае гэты карпаратыўны дух:
 – Вядома, свой унёсак робяць сімволіка, карпаратыўны стыль і элементы адроз­нення – значок БДУ, крама карпаратыўнай сімволікі, сацыяльныя сеткі, Intranet, газета – усё гэта элементы карпаратыўнай культуры, якая ў нас развітая на высокім уз­роў­ні. Гэты дух універсітэта трэба падтрымліваць. Яшчэ ні разу не праводзілася комплекснае анке­таванне па лаяльнасці ­супрацоўнікаў. Вя­дома, мы мяркуем, што ­ўсе любяць ­БДУ, ­але хочацца гэта афіцыйна пацвердзіць. Адна з задач – правесці такое ан­кетаванне і пагля­дзець, як людзі ставяцца ­да ўніверсітэта.
Акрамя таго, у межах гэтай стратэгіі стаіць задача стварыць максімальна камфортныя ўмовы працы. Наталля Томашаўна прапануе гэта рабіць дзякуючы ўнутраным рэсурсам, прыцягваць студэнтаў-дызайнераў да арганізацыі навучальных прастор, офісных памяшканняў.
Кірунак № 4. Інфарматызацыя сістэмы кіравання персаналам
Працуе інфармацыйная сістэма «Кіраванне персаналам», функцыянуе асабісты кабінет супрацоўнікаў, створаны прафайлы вык­ладчыкаў і электронныя партфоліа, аўтаматызаваны адміністрацыйныя працэдуры па работніках. Тут пастаўлена мэта на максі­мальны пераход на «беспапяровы» офіс.
– Гэты пераход ужо ажыццяўляецца, – ­тлумачыць начальнік упраўлення па рабоце ­з персаналам. – На жаль, пакуль часцей за ўсё ў асабісты кабінет заходзяць пагля­дзець разліковы лісток. Насамрэч, ёсць шмат магчымасцяў выкарыстання рэсурсаў гэтай сістэмы. Тут можна размяшчаць важную інфармацыю для работнікаў, а пазней афармляць дакументы, звязаныя з працоўнымі адносінамі ў электронным выглядзе. Таксама нам бы хацелася, каб сістэма кіравання персаналам уключыла ў сябе інфармацыю не толькі пра кадры і студэнтаў, але і пра юрыдычныя асобы.

Стратэгія распрацавана на 3 гады
На яе аснове за студзень і люты будзе пад­рыхтаваны план укаранення прылад, якія дазволяць рэалізаваць усе мэты і задачы. ­
На пытанне, як будзе выглядаць БДУ праз усе змены, Наталля Томашаўна адказвае:
– Думаю, новаўвядзенні пойдуць толькі ­на карысць. Мы кажам пра кадравую стратэгію, хоць маем на ўвазе персанал. Што ­такое персанал? Гэта персона, гэта кан-крэтны чалавек. Наша задача ў тым, каб людзі, якія працуюць ва ўніверсітэце, маглі рэалізаваць свае ініцыятывы. Хочам, каб у кіраўніка быў не аўтарытарны стыль кіра­вання, а гары­зантальнае лідарства, каб ён чуў кожнага работніка асобна. Каб мы маглі хутка рэага­ваць на рынак і ўкараняць іна­вацыйныя тэхналогіі ў навучанне. Думаю, ­калі гэта бу­дзе адбывацца, то эфектыўнасць і прадукцыйнасць, безумоўна, вырастуць.

Алена ЛЯЎШЭНЯ